Recunoașteți și evaluați nevoia de schimbări organizaționale pe măsură ce creșteți.
Atunci când o organizație nu a reușit pe deplin să dezvolte sistemele interne de care are nevoie într-o anumită etapă de creștere, începe să experimenteze "dureri în creștere".
Creșterea durerilor într-o afacere mică reprezintă simptome pe care o organizație trebuie să le facă pentru a face o tranziție.
Să examinăm cele mai frecvente dureri de creștere organizaționale și să discutăm despre gradul în care diferite dimensiuni și tipuri de afaceri suferă de dureri în creștere, pe baza datelor colectate în ultimii douăzeci de ani.
Cele zece cele mai comune dureri organizatorice în creștere
Întrucât organizațiile angajează mai mulți angajați și fac mai multe afaceri, aceștia întâmpină adesea o varietate de dureri în creștere, care semnalează că ceva a mers prost în procesul de dezvoltare organizațională.
Acestea sunt cele zece cele mai comune dureri de creștere organizaționale pe care antreprenorii trebuie să fie pregătiți să le trateze în companiile lor:
1. Oamenii simt că "nu sunt destule ore în timpul zilei".
2. Oamenii petrec prea mult timp "stingerea incendiilor".
3. Oamenii nu știu ce fac ceilalți.
4. Oamenii nu înțeleg unde se îndreaptă firma.
5. Sunt prea puțini manageri buni.
6. Oamenii simt că "trebuie să o fac singur dacă vreau să o fac corect".
7. Majoritatea oamenilor consideră că întâlnirile sunt o pierdere de timp.
8. Când se fac planuri, există foarte puțină urmărire, așa că lucrurile nu se termină.
9. Unii oameni se simt nesiguri cu privire la locul lor în firmă.
10. Firma continuă să crească în vânzări, dar nu în profit.
Fiecare dintre aceste dureri în creștere este descrisă mai jos.
1. Oamenii simt că "nu sunt prea multe ore în timpul zilei".
Una dintre cele mai comune dureri de creștere organizațională este plângerea că nu există niciodată suficient timp. Angajații consideră că ar putea lucra douăzeci și patru de ore pe zi, șapte zile pe săptămână, și încă nu au timp suficient pentru a face totul.
Ei încep să se plângă de "supraîncărcare" și de stres excesiv. Atât indivizii cât și departamentele simt că întotdeauna încearcă să ajungă din urmă, dar niciodată nu reușesc. Cu cât muncesc mai mult, cu atât mai mult pare să fie, rezultând într-un ciclu fără sfârșit. Oamenii se simt ca și cum ar fi pe o bandă de alergare.
Efectele acestor sentimente pot fi foarte mari. În primul rând, convingerea angajaților că sunt suprasolicitați în mod inutil poate aduce probleme morale. Plângerile pot crește. În al doilea rând, angajații pot începe să experimenteze bolile fizice cauzate de stresul excesiv. Aceste probleme psihologice și fizice pot duce la absenteism crescut, ceea ce poate reduce productivitatea companiei. În cele din urmă, angajații pot decide pur și simplu că nu mai pot funcționa în aceste condiții și pot părăsi organizația. Acest lucru va duce la costuri semnificative de cifră de afaceri și costuri de înlocuire legate de recrutarea, selectarea și instruirea noilor persoane.
Atunci când mulți angajați au sentimentul că nu este suficient timp în timpul zilei, de obicei, nimeni nu suferă mai mult de acest sentiment decât antreprenorul fondator al companiei. Antreprenorul, care se simte în cele din urmă responsabil pentru succesul firmei, poate lucra șaisprezece ore pe zi, șapte zile pe săptămână, într-un efort de a menține compania eficientă și de ao ajuta să crească.
Pe măsură ce organizația crește, antreprenorul începe să observe că nu mai poate exercita controlul asupra funcționării sale. Această realizare poate avea ca rezultat un mare stres personal.
2. Oamenii petrec prea mult timp "Eliminarea incendiilor".
O a doua durere comună în creștere se manifestă în timpul excesiv petrecut în timpul crizelor pe termen scurt - "punerea în mișcare a incendiilor". Această problemă rezultă, de obicei, dintr-o lipsă de planificare pe termen lung și, de obicei, absența unui plan strategic. Angajații individuali și organizația în ansamblu trăiesc zilnic, fără să știe ce să se aștepte. Rezultatul poate fi o pierdere a productivității organizaționale, a eficienței și a eficienței.
Exemple de probleme de "scoaterea focului" sunt ușor de găsit. Într-o companie, o lipsă de planificare a făcut ca ordinele să fie grăbite în mod inutil, ducând la o presiune excesivă asupra angajaților și la scăderea productivității la locul de muncă . Șoferii trebuiau să fie angajați în week-end și serile pentru a-și comanda ordinele, dintre care unele erau deja restante. În alte companii, lipsa de planificare poate produce alte crize pe termen scurt. De exemplu, lipsa de planificare poate duce la lipsa de vânzători. Din cauza acestor lipsuri, o companie poate fi forțată să angajeze oameni noi și să-i facă să lucreze aproape imediat, uneori fără o pregătire adecvată. Aceasta, la rândul său, poate contribui la probleme de productivitate pe termen scurt, deoarece noii oameni nu posedă abilitățile necesare pentru a fi vânzători buni.
Incendiile au fost atât de răspândite la o companie de producție de 50 milioane de dolari, încât managerii au început să se refere la ei înșiși ca "luptători în caz de incendiu", iar managementul superior a recompensat managementul de mijloc pentru capacitatea lor de a gestiona crizele.
Când a devenit evident că managerii care au fost eficienți în "prevenirea incendiilor" au fost ignorați, unii dintre ei au devenit "incendiatori" pentru a atrage atenția conducerii superioare.
3. Oamenii nu sunt conștienți de ceea ce fac alți oameni.
Un alt simptom al durerilor organizatorice este faptul că mulți oameni nu cunosc tot mai mult natura exactă a locurilor de muncă și modul în care aceste locuri de muncă se referă la cele ale altora.
Aceasta creează o situație în care oamenii și departamentele fac tot ceea ce doresc și fac să spună că sarcinile rămase nu sunt "responsabilitatea noastră". Pot apărea o constantă încurcătură între oameni și departamente. Organizația poate deveni un grup de facțiuni izolate și uneori în scădere.
Aceste probleme provin, de obicei, din lipsa unei organigrame și a unor definiții precise de rol și responsabilitate, precum și de team building eficient. Relațiile dintre oameni și între departamente, precum și responsabilitățile individuale pot fi neclare.
Izolarea departamentelor de la un altul poate duce la dublarea efortului sau la sarcini care rămân incomplete deoarece sunt "răspunderea altcuiva". Argumente constante între departamente pot apărea și asupra resurselor teritoriale și organizaționale.
4. Oamenii nu înțeleg despre situația în care este îndreptată firma.
O altă durere tipică de creștere este o lipsă largă de înțelegere a locului în care se îndreaptă firma.
Angajații se pot plânge că "compania nu are identitate" și fie dau vina pe conducerea superioară pentru faptul că nu oferă suficiente informații despre direcția viitoare a companiei sau, mai rău, consideră că nici măcar conducerea superioară nu știe care va fi direcția respectivă.
Practic, a existat o defalcare a comunicării. Aceasta a fost una dintre problemele critice la Wang Laboratories care au dus la demisia lui Frederick Wang, fiul fondatorului companiei An Wang. Se pare că conducerea de la Wang nu a reușit să dezvolte și / sau să comunice strategia lor de maximizare a oportunităților de piață. Ca urmare, vânzătorii au devenit confuzi în legătură cu piața pe care Wang dorea să o urmeze.
Atunci când comunicarea insuficientă este combinată cu schimbări rapide, așa cum se întâmplă adesea în cazul întreprinderilor în creștere, angajații pot începe să se simtă anxios. Pentru a ușura această anxietate, aceștia pot fie să își creeze propriile rețele pentru a obține informațiile dorite, fie să creadă că cunosc direcția companiei, chiar dacă managementul nu a comunicat de fapt această informație. Dacă anxietatea crește până când devine insuportabilă, angajații pot începe să părăsească firma.
Cifra de afaceri de acest tip poate fi foarte costisitoare pentru o firma.
5. Există prea puțini manageri buni.
Deși o firmă poate avea un număr semnificativ de persoane care dețin titlul de "manager", este posibil să nu aibă mulți manageri buni. Managerii se pot plânge că au responsabilitate, dar nu au autoritate. Angajații se pot plânge de lipsa de direcție sau de feedback pe care le oferă managerii lor. Organizația poate observa că unele dintre componentele sale au o productivitate semnificativ mai mare sau mai mică decât altele.
De asemenea, poate fi afectat de managerii care se plâng în mod constant că nu au timp să-și îndeplinească responsabilitățile administrative deoarece sunt prea ocupați în creșterea afacerilor. Când au loc vreunul sau toate aceste evenimente, este ceva în neregulă cu funcția de gestionare a organizației.
Problema ar putea fi faptul că compania a promovat succese "făcătorii" (vânzători, lucrători în birouri și așa mai departe) la rolul de manager, presupunând că și ei vor avea succes în acest rol. Aceste două roluri necesită totuși competențe diferite. Astfel, fără o pregătire adecvată, mulți "executanți" vor eșua în rolul managerului . Tendința lor de a continua să "facă" se va manifesta prin abilități slabe de delegare și coordonare slabă a activităților altora. Subordonații se pot plânge că nu știu ce ar trebui să facă.
Probleme ca acestea sugerează că societatea nu dedică resurse suficiente pentru a dezvolta o mulțime de talente manageriale.
Este posibil să se bazeze prea mult pe instruirea la locul de muncă și nu pe programele formale de dezvoltare a managementului. De exemplu, în timpul zilelor de creștere rapidă la Ashton-Tate, managerii s-au înmulțit aproape la fel de rapid ca iepurii. Un manager a declarat: "Am fost angajat și apoi escortat la departamentul meu. Escorta a spus: "Iată-ți departamentul.
"În mod similar, creșterea rapidă de la Apple Computers a condus Steve Jobs să aducă" manageri profesioniști ", inclusiv John Sculley, pentru a ajuta compania să gestioneze, deoarece compania nu a dezvoltat un cadre de manageri pe măsură ce creștea.
Problemele de gestionare pot rezulta, de asemenea, din constrângerile organizatorice reale sau percepute care limitează autoritatea unui manager. Sentimentul că numai conducerea superioară are responsabilitatea de a lua decizii este comună în firmele care efectuează trecerea la managementul profesional. Este o relicvă din zilele în care antreprenorul fondator a luat toate deciziile firmei.
6. Oamenii simt că "trebuie să-l fac singur dacă vreau să-l fac corect".
Din ce în ce mai mult, pe măsură ce oamenii devin frustrați de dificultatea de a face lucrurile într-o organizație, vin să simtă că "dacă vreau să fac ceva corect, trebuie să o fac și eu." Acest simptom, ca lipsa de coordonare, este cauzat printr-o lipsă de roluri clar definite, responsabilități și legături între roluri.
După cum sa discutat anterior, atunci când rolurile și responsabilitățile nu sunt definite clar, indivizii sau departamentele tind să acționeze pe cont propriu deoarece nu știu care este responsabilitatea unei anumite sarcini. De asemenea, aceștia pot să-și îndeplinească sarcina pentru a evita confruntările, deoarece persoana sau departamentul căruia aceștia încearcă să le delege o responsabilitate pot refuza aceasta.
Lucrând sub această filozofie, departamentele devin izolate una de cealaltă, iar munca în echipă devine minimă. Fiecare parte a companiei "face lucruri proprii" fără a ține seama de binele întregului. Comunicarea între conducere și nivelurile inferioare ale organizației și între departamente poate fi minimă, deoarece organizația nu are un sistem formal prin care să poată fi canalizate informații.
7. Majoritatea oamenilor simt că întâlnirile sunt o pierdere de timp.
Recunoscând că este nevoie de o mai bună coordonare și comunicare, organizația în creștere poate începe să organizeze întâlniri. Din păcate, la multe firme, aceste întâlniri nu sunt decât discuții între oameni. Nu au agende planificate și deseori nu au lideri desemnați. În consecință, întâlnirile devin libere pentru toate, tind să tragă pe interminabile și rareori să aibă drept rezultat decizii.
Oamenii se simt frustrați și concluzionează că "întâlnirile noastre sunt o pierdere de timp".
De exemplu, la scurt timp după ce John Sculley sa alăturat companiei Apple Computer, a participat la o întâlnire de conducere la Pajaro Dunes, California, unde Apple a avut multe retrageri. În timp ce Sculley încerca să se concentreze asupra problemelor strategice, el a avut relativ puțin succes în controlarea discuției. Procedura tradițională de funcționare pentru acest grup a fost ca membrii să spună ceea ce este în mintea lor, indiferent de baza sa factuală sau de relevanța sa pentru punctul de pe ordinea de zi.
Ca urmare, a fost dificil să se realizeze obiectivele unor astfel de întruniri într-o manieră eficientă.
Alte plângeri legate de întâlniri implică lipsa de urmărire a deciziilor luate. Unele companii planifică întâlniri de planificare anuală sau lunară, în care se stabilesc obiective pentru angajați, departamente și companie în ansamblu. Aceste sesiuni sunt o pierdere de timp dacă oamenii ignoră obiectivele care au fost stabilite sau nu reușesc să monitorizeze progresele înregistrate în atingerea acestor obiective.
Un alt exemplu de utilizare ineficientă a timpului de întâlnire poate apărea în procesul de evaluare a performanței. În multe organizații care încep să facă tranziția spre managementul profesional, evaluările performanțelor sunt doar discuții între supraveghetor și subordonat. Obiectivele de performanță obiective nu pot fi setate sau, dacă sunt setate, pot să nu fie monitorizate de către angajați sau manager. Managerii din aceste firme tind să evite reacțiile negative.
Fără asemenea feedback, angajații nu pot învăța ce trebuie să facă pentru a îmbunătăți performanța. Deoarece se schimbă puține informații reale, întâlnirile de evaluare a performanței sunt o pierdere a timpului atât al supraveghetorului cât și al subordonaților.
8. Când se fac planuri, există foarte puțină urmărire, deci lucrurile nu se termină.
Un alt semn al antreprenoriatului cu dureri în creștere este lipsa de urmărire după ce se fac planuri.
Recunoscând că nevoia de planificare este mai mare decât în trecut, un antreprenor poate introduce un proces de planificare. Oamenii trec prin mișcările de pregătire a planurilor de afaceri , dar lucrurile planificate nu se termină. Într-un caz uimitor, nu a existat o monitorizare pur și simplu pentru că planul, după ce a fost pregătit, sa așezat într-un sertar pentru întregul an până la procesul de planificare de anul viitor. Întrebat despre plan, un senior manager a declarat: "Oh asta. E în biroul meu, nu mă uit niciodată la asta.
În unele cazuri nu există nicio monitorizare deoarece compania nu a dezvoltat încă sisteme adecvate pentru a-și monitoriza obiectivele. De exemplu, multe firme doresc să monitorizeze obiectivele financiare, dar nu au dezvoltat un sistem contabil care să ofere informațiile necesare pentru a face acest lucru.
În alte cazuri, monitorizarea nu se realizează deoarece personalul nu a beneficiat de instruire adecvată în stabilirea, monitorizarea și evaluarea obiectivelor. Acestea stabilesc obiective care nu pot fi realizate sau nu pot fi măsurate sau nu știu cum să evalueze și să furnizeze feedback util asupra realizării obiectivelor. Aceste probleme tind să apară cel mai adesea în procesul de evaluare a performanței.
9. Unii oameni se simt nesiguri cu privire la locul lor în firmă.
Ca o consecință a altor dureri de creștere organizațională, angajații încep să se simtă nesiguri cu privire la locurile lor în firmă.
În mod obișnuit, antreprenorul a devenit îngrijorat de problemele cu care se confruntă organizația și, prin urmare, a angajat un manager "grea" din afara. Această acțiune ar fi putut fi însoțită de terminarea unuia sau mai multor actuali manageri. Angajații se simt îngrijorați parțial pentru că nu înțeleg motivele pentru aceste și alte schimbări. Atunci când anxietatea devine prea mare, aceasta poate duce la probleme morale sau la o rulare excesivă.
Angajații pot deveni, de asemenea, nesiguri, deoarece nu sunt în măsură să vadă valoarea poziției lor firmei. Acest lucru se întâmplă atunci când rolurile și responsabilitățile nu sunt clar definite și se termină de asemenea. Angajații încep să se întrebe dacă vor fi cei care urmează să "primească toporul". Într-o încercare de a se proteja, își păstrează secretul activităților și nu fac "valuri". Aceasta duce la izolare și la o scădere a muncii în echipă.
Întregul departament poate ajunge să sufere de necesitatea de a rămâne izolat pentru a se proteja de a fi eliminat. Acest lucru poate duce la o anumită cantitate de schizofrenie printre angajați. Ei încep să întrebe: "Sunt loial departamentului meu sau organizației în general?"
10. Firma continuă să crească în vânzări, dar nu în profituri.
Dacă toate celelalte dureri în creștere sunt permise să existe, poate apărea un singur simptom final. În unele cazuri, vânzările continuă să crească, în timp ce profiturile rămân netede, astfel încât compania reușește doar să-și mărească volumul de muncă. În cele mai grave cazuri, vânzările cresc, în timp ce profitul total scade. După cum veți vedea în capitolele următoare, companiile pot începe să piardă bani fără să aibă nicio idee de ce . Pierderea afacerii poate fi destul de semnificativă, chiar dacă vânzările au crescut. Există multe exemple de companii antreprenoriale care au experimentat această problemă, inclusiv Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express și Osborne Computer.
Într-un număr semnificativ de companii, scăderea profiturilor poate fi rezultatul unei filozofii subiacente care subliniază vânzările. Oamenii din astfel de companii pot spune: "Dacă vânzările sunt bune, atunci profitul va fi de asemenea bun" sau "Profitul va avea grijă de el însuși". Profitul în aceste companii nu este un scop explicit, ci doar ceea ce rămâne după cheltuieli.
În companiile orientate spre vânzări, oamenii adesea obișnuiesc să cheltuiască tot ce au nevoie pentru a face o vânzare sau pentru a promova organizația. Organizațiile pot suferi, de asemenea, din cauza sistemelor care recompensează angajații pentru atingerea obiectivelor de vânzări, mai degrabă decât pentru obiectivele de profit.
Măsurarea durerilor organizatorice în creștere
Unii oameni cred că soluția la problemele de creștere este de a evita creșterea.
Din nefericire, foarte curând după înființarea unei organizații, ea trebuie să crească sau va muri. Cu toate acestea, managerii pot controla rata de creștere, dar este nerealist să încerci să rămâi la o anumită dimensiune sau etapă de dezvoltare.
Aceasta înseamnă că trebuie să învățăm cum să gestionăm creșterea economică și tranzițiile inevitabile necesare. Managerii companiilor cu creștere rapidă, de orice dimensiune sau tip, trebuie să învețe să recunoască durerile de creștere organizaționale și să ia măsuri pentru a le ușura, astfel încât organizațiile lor să poată continua să funcționeze cu succes.